| CV |
Opleidingen en kwalificaties
Datum Naam
1980 - 1985 Doctoraal Bedrijfskunde, Delft
Nadruk op marketing, ondernemingsfinanciering en strategievorming
1977 - 1980 Kandidaats Nederlands recht, Leiden
Cursussen
Datum Naam
1985-1986
1985, 1991-1992,
1995, 2004
2002
2009 NIBE (bancaire cursussen)
Diverse cursussen op het gebied van management en verandermanagement
audit-instrument HBO (GITP)
mind-mapping
2010 Verdiept in systeemdenken, Presence en Theory U van Peter Senge en Otto Scharmer
Profiel
Is oprecht, gedreven en pragmatisch, kan snel complexe vraagstukken ontrafelen en heeft een goed gevoel voor mensen en organisatiekrachten.
Zijn overtuiging: organisaties werken optimaal als medewerkers zich veilig voelen om zich onderzoekend en creatief in te zetten met het oog op het geheel.
Verbetert het functioneren van afdelingen:
- door goed inzicht en procesmanagement in de “harde” kant (financiën, bedrijfsvoering).
- Mensen voelen zich bij hem gezien en verantwoordelijk. Dat roept de gezamenlijke inzet en creativiteit op om gedragen en duurzame verbeteringen te bereiken.
Werkervaring
Datum Opdrachtgever 2011 t/m 4/2012: Lucas Onderwijs, Den Haag
Afdelingshoofd P&O a.i.
 MT-lid, 22 eigen medewerkers, 3800 in organsiatie
 3 dagen per week
 Processen salarisadministratie en personeelsadministratie beter afstemmen. Foutpercentage tot nul brengen.
 integreren Nutsscholen in de bedrijfsvoering.
 strategische personeelscomponent inbrengen
 medewerkers coachen tot beter gebruik van hun capaciteiten en eventuele verdere stappen
 integraal management verbeteren
 business case sturen van nieuw opleidingsinitiatief binnen afdeling
 personeelsdiensten verbeteren aan de groep Voortgezet Onderwijs.
 invallerspool implementeren
 dagelijkse leiding
Gemeente Waalre
Afdelingshoofd Middelen & Ondersteuning a.i.
 Positie: MT-lid
 Verantwoordelijkheid: leiding aan 45 fte: financiën, P&O, SSC, communicatie, div, facilitair, belastingen en ict.
 Tussenlaag van (nieuwe laag) teamleiders geactiveerd: Zij acteerden als toeschouwers bij het overleg afdelingshoofden met teamleiders waar de Secretaris bij zat. Er was geen vruchtbare verticale communicatie. Resultaat: Secretaris niet meer bij dat overleg, agendapunten laten inbrengen door teamleiders voor dit overleg en MT, vervolgens terugkoppeling vanuit MT over hun punten van afgelopen week en MT-vergadering van even daarvoor.
 Teamleiders gecoacht in hun nieuwe rol.
 Aantal zaken bezwarencommissie gedaan: met advies en steun van P&O positie ingenomen.
 Trait d’union met inkooporganisatie.
 Opzet/invoering Verplichtingenadministratie, andere lopende processen en nieuwe initiatieven (communicatie, automatisering) in de goede richting bewogen.
 Functionerings- en beoordelingsgesprekken.
 Sollicitatierondes nieuwe MT-leden.
Gemeente Best
Kwartiermaker en Afdelingsmanager Administratie a.i.
 Positie en verantwoordelijkheid: MT-lid, leiding 25 fte,
vorming van, en leiding aan afdeling administratie.
 Drie afdelingen samenvoegen in een afdeling: belasting en invordering, financiële administratie en administratie sociale zaken.
 Processen laten beschrijven en gecontroleerd, mensen bij elkaar gezet in een trekkersgroepje om het nodige te laten gebeuren: productbeschrijvingen, wie waar mee bezig was, het wel en wee van de drie onderdelen te bespreken en aan elkaar bekend te maken, afdelingsplan gezamenlijk maken (ik: uitwerken en opschrijven), later een workshop met de nieuwe afdeling gehouden om te bekijken waar de synergieën te halen zouden zijn.
Gemeente Best
Directeur Middelen
 Positie en verantwoordelijkheid: MT-lid. Leiding aan 70 fte: financiën, belastingen, p&o, ict, facilitaire zaken, alle secretariaten
 Frequent overleg met College B&W
 Trait d’union met inkooporganisatie
 Contacten met accountant, banken, uitzend-/detacherings-bureau’s, subsidieadviseur
 De productie en coherentie op peil gehouden tijdens de structuur- en cultuurtrajecten. Deze functie tegelijk gedaan met Kwartiermaker Administratie en Clustermanager Financiën.
 Adviseur van de wethouder in het dossier NRE (lokale energiedistributiemaatschappij) die een vraag tot bijstorting had van kapitaal omdat anders de vergunning niet werd verlengd door de NMA. Best had 3,3% van de aandelen, Eindhoven 73%, het bedrijf was zeer wankel, dus wat moest aan de Raad worden gevraagd? Boeiend proces van bedrijfseconomisch afwegingen en politieke regionale samenwerking.
 Leiding aan de 8 secretaresses van Bestuur en MT.
2008-2009 Gemeente Best
Clustermanager financiën a.i.
 Positie en verantwoordelijkheid: leiding aan 18 fte in beleid, administratie en belastingen.
 Voorzitter van een werkgroep om de Kostenverdeelstaat te vereenvoudigen en daarin keuzes te maken, samenhangend met de invoering van de begrotingsmodule van Key2finance.
 Leiding aan, zoeken naar, doorrekenen van bezuinigingen.
 Evaluatie begrotings- en jaarstukkenopstelling.
 Afdelingen ICT en Belastingen beter laten samenwerking op het gebied van nieuwe versies van applicaties (verwachtingen, afspraken en proefdraaien ingeregeld).
 Gesprekken geëntameerd over hoe om te gaan met beleidsafdelingen en advies van ons cluster Financieel beleid. Dit resulteerde in een goede positionering, een actievere professionele houding, meer intercollegiale raadpleging, betere College- en Raadsvoorstellen.
 Medewerkers medeverantwoordelijk gemaakt voor de organisatieverandering. Ik heb ze meegekregen in de cultuur- en structuurverandering door op gezette tijden serieuze gesprekken te voeren over noodzaak en gevolgen van de veranderingen en hun persoonlijk aandeel daarin.
 Deskundigheid bevorderd door een reeks voordrachten/workshop met Bestuursacademie af te spreken.
 Bij tourbeurt in het afdelingsoverleg laten vertellen waar ze mee bezig waren en hoe ze dat deden en hoe anderen daar hun bijdrage aan konden leveren.
 Ruzie gemediate tussen medewerkers cluster financiën en BHV omdat mijn afdeling een oefening had gesaboteerd. Daarbij de toen-zittende secretaris in zijn autoriteit kunnen behouden als Hoofd BHV. Liep met een sisser af ondanks de hoge inzetten tevoren.
 Intussen bleef uiteraard de productie op peil.
Haagse Hogeschool (Den Haag)
Controller a.i.
 Strategisch partner van Academiedirecteuren
 managementrapportages en begrotingen opstellen
 algemene rapportages opstellen ten behoeve van Bestuur voor een betere P&C-cyclus.
 coachen van zittende controllers om professionele rol te verbeteren
 voorstel gedaan van hoe om te gaan met tekortacademies (soort interne bank beginnen; tijd tekort om dat verder uit te werken)
Provincie Fryslân
Afdelingshoofd Financiën, Planning & Control
 Positie en verantwoordelijkheid: leiding aan 38 fte, financieel beleid, administratie, treasury, sectorcontrollers.
 Opstelling en verdere ontwikkeling van de P&C-instrumenten,
 medeontwikkeling MD-traject P&C-instrumenten zoals planningen en rapportages.
 Administratie aanzienlijk vereenvoudigd.
 Producteigenaren ingesteld zodat beter de inzet van onze mensen kon worden geregeld. Daardoor werden de capaciteitsinzet en ontwikkelmogelijkheden van de mensen veel beter.
 Zitting in MD-projectgroep voor het trainen van directies voor het opstellen van beleidsdoelen en -evaluaties in het kader van de P&C-cyclus. Daardoor werden beleidsdoelen beter ‘smart’ geformuleerd.
 Regulier overleg met gedeputeerde, contacten met accountant, banken en andere externe partijen.
Hogeschool De Horst
Manager Bedrijfsvoering
 Positie en verantwoordelijkheid: MT-lid (naast Directeur en de manager Onderwijs) leiding aan 35 fte: Financiën, automatisering, secretariaten, plannings- en roosterbureau, balie, studieadministratie, bibliotheek, stagebureau, repro.
 Opdracht: vorm geven aan deze nieuwe functie. Samenhang tussen teams vergroten en positioneren in de organisatie. Resultaat: betere afstemming van organisatie in het primair proces van onderwijs waarvan de planningen zich ook aanpasten.
 (meerjaren-)begrotingen, budgetteringssysteem e.d. opgesteld; leiding aan jaarstukken.
 Grotere taakvolwassenheid en leidinggevende capaciteiten bij teamleiders bereikt.
 financiële en organisatorische gevolgen van onderwijsinitiatieven berekend.
 Externe contacten: accountant, banken, hbo-raad
Holkema Personeelsmanagement
Outplacementconsultant/loopbaanbegeleider
 Individueel gericht: outplacement/loopbaanbegeleiding. Individuele trajecten HBO/academisch niveau.
 Groepsgericht: het geven van workshops met nadruk op het cultuur-/attitude-aspect van veranderings¬management.
1990 - 1994 Ministerie van Financiën, Directie Binnenlands Geldwezen
Coördinerend beleidsmedewerker
 beleidsterreinen: betalings¬verkeer en munt¬wezen
 Ontwerp van een nieuw systeem van mun¬tenrecir¬culatie waarin DNB een centrale rol ging vervullen.
 In de tijd van invoering van tarifering van betaalinstrumenten: ambtelijk waarnemen bij strategisch overleg tussen banken en afnemersgroepen. On-derhandelingspartij¬en bij elkaar helpen brengen.
 bouwen van een groot en effectief netwerk om relevante informatie te verzamelen voor beleidsvorming.
 Mededingingszaken betalingsverkeer (samen met EZ) be-handelen.
 Secretaris Stuurgroep Privatisering 's Rijks Munt. Bewaking taken en tijdpad. Coördineren van inbreng van de betrokken directies. Schrij¬ven memorie van toelichting wetsvoorstel privati¬se¬ring van 's Rijks Munt en verdere stukken aan Raad van State en Tweede Kamer.
1985 - 1990 Amro-bank
Cliëntenadviseur zakelijke relaties
 Algemene brede opleiding diverse kantoren
 Kredietverlening aan MKB en creditgeldenbeheer op districtskantoren.
Nevenactiviteiten:
voorzitter medezeggenschapsraad basisschool en voorzitter groeps-MR overkoepelende stichting. In 2010 veel tijd besteed aan het handelen rondom een nieuwe disfunctionerende schoolleider en het bedenken van een nieuw besturingsmodel voor de school. Dat is nu geïmplementeerd.
Daarnaast in actief in de opzet van een samenwerkingsverband rondom strategische personeelsplanning.
|
